Maintenance & Entreprise n°624

Gestion des risques

Gestion des risques Méthodologie > Un enjeu permanent et protéiforme Quels que soient l’ancienneté, la taille, l’activité, les processus d’exploitation mis en œuvre, la qualité des équipes opérationnelles, d’encadrement, de direction ou la robustesse des pratiques opérationnelles, chaque entreprise est confrontée, au quotidien, à une multitude de risques pouvant remettre en cause sa pérennité. Qu’ils soient géopolitiques, stratégiques, financiers, opérationnels, juridiques, informatiques, d’intégrité… les risques sont multiples (plusieurs milliers au bas mot), protéiformes par nature et tous potentiels par essence. Ils cernent et concernent toute entreprise, sans exception, à tout moment, et en tout lieu. Arrêt d’un cycle de production, pertes de ressources (processus) critiques, rupture d’approvisionnement, de trésorerie, de chaîne de valeur… Du risque de contrefaçon à la sur-qualité, de la responsabilité pénale au risque de crédit, de la défaillance d’un prestataire sensible au risque image ou environnemental, les enjeux sont multiples, le spectre des possibles infini, et aux impacts potentiellement dévastateurs pour l’organisation. Le respect des exigences réglementaires (D.U) ou afférentes EHS ne sont pas les seuls risques à considérer ! Définir un objectif Pourtant, peu d’entreprises valorisent avec précision leur coût du risque, ou définissent une véritable politique risque. Il apparaît cependant essentiel, pour chaque organisation (TPE, PME/ PMI, groupes, multinationales), d’identifier, de comprendre et de maîtriser au mieux ses risques. Et ce, au meilleur coût, et avec la meilleure efficacité opérationnelle et organisationnelle. Un véritable objectif primordial à atteindre. L’incertitude de l’environnement, une conjoncture économique dégradée, la raréfaction des marchés, la fragilisation des marges et d’éventuelles tensions de trésorerie rendent cet objectif de pérennisation des structures de plus en plus difficile à atteindre. Car cet enjeu essentiel, que chaque dirigeant s’attache à concrétiser en permanence, se trouve complété par une exigence de rentabilité exprimée par l’actionnaire, toujours plus élevée. Aussi, comment renforcer la pérennité des organisations tout en créant de la valeur pour l’actionnaire ? Une gestion des risques optimisée peuty contribuer, grâce à la mise en œuvre d’une véritable politique Risque dans l’organisation, d’une démarche efficace de gestion des risques, et à l’appui d’une sensibilisation forte et constante des équipes. Démarche méthodologique Première étape méthodologique, la phase d’identification des risques en présence. Il s’agit sans nul doute d’une étape longue, complexe, nécessitant méthode, rigueur et exhaustivité, mais elle s’avèrera primordiale. Car elle permettra de concrétiser in fine une cartographie des risques efficace et pertinente. Pour ce faire, il sera nécessaire de s’appuyer sur de multiples sources : collectes d’incidents, d’anomalies, de dysfonctionnements, réalisation d’entretiens individuels et collectifs, audits et inspections, contrôles de conformité, capitalisation et analyse de retour d’expériences internes et externes… Et ce, en restant vigilant vis-à-vis de sa « zone de confort » susceptible d’obérer son objectivité, et sans oublier l’imagination… et à l’appui d’une grande humilité et d’une certaine dose de lucidité et de pragmatisme. En matière de risques, l’univers des possibles est infini, ou presque. Les cas récents (explosion de la plateforme pétrolière BP, accident nucléaire de Fukushima, déboires industriels du secteur de l’aéronautique et de l’automobile) en témoignent au quotidien. Un devoir de lucidité, de pragmatisme s’impose lors de ce travail d’inventaire. Identifier les risques à traiter Seconde étape, définir les principaux risques à traiter. Compte tenu d’un contexte permanent de pénurie de ressources dans l’entreprise, vous ne pourrez malheureusement pas travailler tous les risques en présence. Il y en a des milliers. Il sera donc nécessaire de focaliser l’effort sur les classes de risques prioritaires et, pour se faire, critériser les risques en présence afin d’identifier ceux à considérer prioritairement. Détectabilité, sévérité, occurrence, autant de notions qu’il faudra aborder, qualifier, risque par risque, afin de définir les enjeux essentiels à maîtriser. Et cette critérisation des risques individuels sera à réaliser par processus, sousprocessus, service, département, filiale etc.. Cette étape d’identification des risques prioritaires servira également de base de réflexion à la constitution et au déploiement d’actions préventives connexes essentielles : définition, élaboration et validation des PCA (plan 36 Octobre-Novembre-Décembre 2011 – M & E – N°624

Gestion des risques de continuité d’activité), des PRA (plan de reprise d’activités), dispositifs de gestion de crise (cellule de crise, processus de communication interne et externe, définition des règles d’activation et de sortie de crise…). Lorsque le diagnostic exhaustif des risques puis la définition des enjeux prioritaires à traiter sont réalisées, l’organisation doit définir sa, ou plutôt ses stratégies de couverture. Car, face aux risques, il n’existe pas une mais des stratégies à envisager, évaluer et déployer. Les stratégies de couverture, que l’on peut quantifier à six, sont différenciées : stratégie d’évitement (le risque identifié n’est pas pris),de contournement (le risque A identifié n’est pas pris, on prend le risque alternatif B), stratégie de réduction (totale, même si la notion de risque zéro n’existe pas), d’acceptation (on prend le risque en conscience), d’acceptation avec réduction (limitation de l’impact en cas de survenance du risque), ou encore stratégies de transfert des risques vers tiers (assurance, vente, refinancement du risque), les solutions sont multiples. Même si elles existent certainement (certaines entreprises prônant une stratégie assurantielle systématique en matière de couverture des risques), la définition et la sélection d’une stratégie de couverture des risques, par classe ou sous-classe de risque, doit être mûrement réfléchie avant toute mise en œuvre. Et réactualisée à fréquence élevée. Réduire le coût du risque Car l’objectif d’une politique efficace de gestion des risques vise à réduire le coût du risque net pour l’entreprise, en cohérence avec la politique stratégique de l’entreprise. Il s’agit donc d’optimiser le coût d’une couverture ou d’une stratégie certaine de maîtrise des risques face à un risque qui sera, lui et par nature, incertain. Afin d’assurer la meilleure allocation de ressources pour l’organisation, il est donc nécessaire de maîtriser au mieux la résultante finale de l’enjeu, c’est-à-dire le coût du risque net (différence entre les coûts engagés de manière préventive (formation, élaboration et maintien des dispositifs préventifs de collecte, de traitement des risques…) et le coût effectivement subi lors de la concrétisation du risque). Risk management Expert en risk management, Jean-David Darsa dirige la société Riskeal, spécialisée en audit, conseil, formation et accompagnement en gestion des risques des entreprises. Il a publié de nombreux ouvrages tant sur la gestion des risques que sur la gestion de crise. Ancien cadre dirigeant d’un groupe financier, il a été directeur risques et opérations Europe au sein de General Electric. Enfin, le profil risque des acteurs, l’appétence pour le risque, la culture interne de l’organisation conditionneront la définition des stratégies à retenir. Il n’est, au final, de risques que d’Hommes. Sensibilisation et fédération Une fois définie et mise en œuvre effectivement, la politique risque de l’entreprise va vivre, à la lumière des réactualisations des cartographies, du coût du risque net effectivement constaté, en cohérence avec le modèle stratégique de l’entreprise. Or, étape ultime à ne pas négliger, la sensibilisation de tous les acteurs de l’entreprise à l’enjeu du risque est à conduire avec grande vigilance. Tout salarié doit contribuer à la pérennité de l’entreprise. Car chaque acteur est source de risques ou peut, avec lucidité, contribuer à la pérennisation de l’entreprise " Mettre en oeuvre des démarches robustes d'identification, de compréhention et de maîtrise des risques " s’il a compris l’enjeu en présence. Il sera donc nécessaire de former, de sensibiliser et de responsabiliser tous les acteurs de l’organisation, en permanence, sur leur rapport au risque et la manière dont ils peuvent, individuellement, contribuer à réduire le coût du risque de l’organisation. La culture du risque permet ainsi de bâtir de véritables clés de différenciation dans l’entreprise. Face à une situation donnée identique, deux entreprises concurrentes réagiront de manière différente. Or, le risque devient, plus que jamais, un vecteur de création de valeur. Sans prise de risque, il n’y a pas de création de valeur. Mais elle doit être lucide, humble et pragmatique. Le déploiement d’une politique risque pertinente et performante dans l’entreprise peut y contribuer, à l’appui de démarches robustes d’identification, de compréhension et de maîtrise effective des risques Tel est l’enjeu porté par la fonction Risk Management dans les organisations. La maîtrise des risques en entreprise constitue ainsi un véritable outil de fédération des équipes autour d’un indicateur d’alignement partagé et unique : la pérennité de l’organisation. Elle devient, également, une clé de différenciation majeure pour l’entreprise. A ne pas négliger, donc. Et vous, quels sont vos principaux risques ? Il pourrait être judicieux de répondre à cette question lancinante, et de vous préparer à y répondre au mieux à l’avenir. Jean-David Darsa Octobre-Novembre-Décembre 2011 – M & E – N°624 37