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Maintenance & Entreprise n° 629

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Entretien machines et interventions : Aérosols, des outils à tout faire

Méthode à

Méthode à l’exécution des gammes en s’appuyant sur les notices comme support de formation. L’acquisition de connaissances est tracée et enregistrée pour la bonne gestion des compétences du personnel de maintenance et pour tout recours managérial ultérieur. La documentation (liste, gammes et notices) est correctement archivée et reste accessible au personnel de maintenance lors des interventions. Etape 3 : organiser et exécuter le préventif. Nous venons de créer avec le plan de maintenance du travail qui n’existait pas jusqu’alors : la prise en charge de cette nouvelle activité devra être très claire pour le personnel, avec les explications nécessaires à tout changement d’habitudes de travail. Ce changement peut aussi être une opportunité pour employer du personnel en poste aménagé (restriction médicale pour le travail de nuit par exemple, car le préventif peut se faire en journée), ou bien de faire appel à de la sous-traitance. La recommandation habituelle est de passer au préventif très progressivement, de manière à ce que la légère surcharge soit absorbée par la plasticité de l’organisation, et que les gains apportés par le préventif soient localisés et bien identifiés. La démarche sera donc itérative. Passons maintenant à l’exécution opérationnelle du préventif, en commençant par préparer et planifier. Le préparateur aura préalablement acheté le matériel nécessaire (pièces et fournitures). Il l’aura regroupé dans une zone ou une caisse identifiée. La planification aura mis un créneau machine à disposition, le personnel interne et externe est retenu et informé. Un enregistrement des interventions est assuré avec soin et permet d’accéder à un historique représentatif du comportement des équipements. Dans cette étape il faut mesurer le taux de réalisation du préventif, c’est-à-dire comparer ce qui a été fait par rapport à ce qui était prévu. Un objectif de 90% pour commencer à monter progressivement à 95% est ce qu’il faut viser : ce qui compte c’est la constance et la régularité dans le temps, ce qui n’est pas un mince effort. Un point clé de cette étape est la réalisation du E : les travaux d’entretien suite à Inspection. Le manager de maintenance récolte toutes les gammes de maintenance réalisées et met en liste les travaux qui en découlent. Le manager enregistre également les demandes spéciales de l’atelier. Une fois par semaine, cette liste est filtrée pour ne retenir que les actions justifiables (sur le plan sécurité et économique). Les critères de choix seront si possible objectifs et les actions non retenues feront l’objet d’une information à leur demandeur. Ces actions sont ensuite intégrées aux arrêts prévus du plan de maintenance (sauf urgence sécurité) et préparées. La fonction de sélection est importante, la définition du « qui fait quoi » doit être claire pour tous. Le taux de réalisation du E est un indicateur capital du préventif, car on observe fréquemment une faible prise en compte de ces travaux, ce qui affaiblit considérablement l’efficacité générale du système et décrédibilise les équipes de maintenance. A l’inverse une prise en charge rigoureuse et suivie du E est l’occasion de valoriser le travail de la maintenance car les problèmes sont pris en compte et traités. C’est une clé majeure pour obtenir les résultats attendus du préventif. Le dernier point opérationnel concerne le contrôle et l’appréciation du travail : c’est là aussi un point clé pour le succès du préventif. En effet le plus beau plan de maintenance exécuté superficiellement ne donnera malheureusement aucun résultat. D’autre part, le personnel en charge du préventif est en demande visà-vis de l’encadrement d’une appréciation objective d’un travail « de l’ombre » que l’on a généralement du mal à valoriser. Donc le manager passe du temps, sur le terrain, avec chaque personnel de préventif, chaque mois, pour observer et évaluer le travail. C’est l’occasion de réaffirmer son niveau d’exigence sur les standards d’inspection non quantifiés (saleté, bruit, température, …..). Les écarts feront l’objet d’un plan de correction. Etape 4 : améliorer le plan de maintenance. C’est une démarche qui intervient à intervalle de temps programmé (tous les ans par exemple) ou sur évènement particulier comme une panne grave que l’on pense prévenir par le plan de maintenance. Cette démarche requiert la disponibilité d’un historique des activités de maintenance de bonne qualité, reflet du comportement réel des équipements ainsi que les données historiques des consommations de pièces de rechange. Enfin, cette démarche vise deux objectifs : • Réduire les pannes les plus récurrentes ou bien les plus pénalisantes. • Limiter voire réduire le volume de travail inhérent au plan de maintenance en général. Nous adoptons ici une démarche croisée en deux temps : • Classer et analyser les pannes survenues lors des 12 derniers mois, identifier les tâches du pdm associées à ces pannes. Si aucune tâche n’est prévue, créer une nouvelle tâche, si une tâche est déjà prévue, évaluer son efficacité et agir en renforçant ou en réduisant la tâche. Attention : toute création ou amélioration de tâche doit être justifiée et efficiente, et toute réduction du plan de maintenance doit se faire en regard du risque associé à la défaillance concernée. • Analyser le pdm et identifier les tâches « orphelines », c’est-à-dire non associées à une panne sur les 12 derniers mois. Ces tâches peuvent faire l’objet d’une réduction en tenant compte du risque associé à la défaillance concernée. Analyse par l’historique des pannes Les révisions de pdm doivent-être gérées sur le plan documentaire, les anciennes versions conservées pour analyser éventuellement l’impact des modifications. Le processus d’amélioration du plan de maintenance présente un risque fort d’inflation non maîtrisé de la charge de travail : il est en effet plus facile d’ajouter des tâches que d’en enlever. Cependant l’efficience du système dépend de ce subtil dosage. 3- Conclusion : Analyse par le plan de maintenance Le système préventif est au service d’un objectif défini et mesurable. Pour être un succès le système doit être justifié (analyse de Noiret) et efficient : les pannes et les coûts doivent baisser. La mise en place d’un système préventif doit se faire progressivement pour absorber la surcharge temporaire de travail et en prenant soin de manager les changements d’habitudes qu’elle implique. En effet, le travail curatif est souvent mieux valorisé que le travail de prévention (à tort !) Le démarrage du préventif peut et doit mettre en oeuvre des tâches simples : comme le nettoyage en Systématique, ou utiliser les cinq sens de l’Homme comme capteur en Inspection. Enfin, le dispositif ne fonctionne que s’il est complet. Parmi toutes les clés de succès, insistons sur au moins deux majeures qui sont malheureusement souvent mises de côté : • La réalisation rigoureuse de l’Entretien suite à inspection ; • Le management de la qualité de réalisation du préventif par un engagement fort de l’encadrement sur le terrain. 26 Janvier-Février-Mars 2012 – N°629

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