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Maintenance & Entreprise n° 628

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Spécial maintenance expo 2012

Méthode Management des

Méthode Management des équipes > Le nouveau rôle du manager de proximité Fonction longtemps contestée au sein des équipes, dévalorisée aux yeux mêmes de la hiérarchie, la maîtrise se voit aujourd’hui réhabilité mais ce management de proximité renouvelé exige des compétences très spécifiques. Dans un univers industriel de plus en plus compétitif et exigeant, la place et la fonction des différentes strates managériales a fortement évolué. La structuration des entreprises est aujourd’hui de plus en plus pointue avec, par exemple, la mise en place de méthodes issues du Lean, qui tendent à se généraliser dans des entreprises de toutes tailles. De ce fait, les managers voient leurs contributions se transformer. Ainsi, le manager de proximité qui souvent n’était qu’un chainon parfois peu utile parce que mal (ou pas) formé,parfois même sous-estimé voire délégitimé par sa hiérarchie, devient aujourd’hui un manager à part entière avec des prérogatives qu’il n’avait pas auparavant : son hiérarchique direct est pris par la mise à jour d’indicateurs en tout genre, la mise en place de nouvelles méthodes de travail, le reporting permanent envers sa propre hiérarchie, les réunions de travail diverses, etc. tellement qu’il ne peut plus être sur le terrain comme avant et qu’il doit donc envisager sa mission de manager comme une mission beaucoup plus stratégique qu’elle ne l’était jusqu’à maintenant. Cela amène le manager de proximité à devoir faire preuve de beaucoup plus d’exigence en matière de gestion des personnes et du travail, mais aussi en matière de communication, ascendante, descendante et même latérale, puisque les équipes ne doivent plus être en compétition les unes avec les autres, mais dans une complémentarité participative. Et pour que ces exigences accrues soient respectées, il devient primordial que le manager de proximité ait une personnalité et un caractère faits pour conduire une équipe. Un véritable manager Le hiatus le plus flagrant, qui malheureusement perdure encore de nos jours, est de rencontrer des personnes promues manager alors qu’elles n’en n’ont pas l’étoffe (et parfois pas même l’envie). Le schéma type de ce genre de promotion est de croire que le technicien d’excellence donnera nécessairement un manager adéquat. C’est aussi absurde que de croire que le plus doué des pianistes pourra devenir ne serait-ce qu’un bon chef d’orchestre. Cette confusion est issue du management paternaliste de nos grands-pères où le manager devait tout « bêtement » faire appliquer des ordres venus d’en haut, de manière militaire, sans réfléchir et sans qu’il y ait une quelconque résistance de la part des ouvriers. La tâche est aujourd’hui nettement plus ardue, voire parfois périlleuse : le manager ne donne plus d’ordres, mais des directives ; il n’exige plus systématiquement, il négocie, il influence ; il ne flique plus, il fait du contrôle positif ; il n’enguirlande plus, il réprimande de façon factuelle, et en plus il doit aussi savoir féliciter, encourager ses collaborateurs à bon escient ; il ne fait plus tout le travail par lui-même (surtout le travail que les employés rechignent à faire), il délègue, il distribue les tâches ; il ne résout plus les problèmes, il les fait résoudre par les employés, parfois en les accompagnant ; il ne baisse plus les yeux pour ne rien voir quand un désaccord ou un conflit éclate, il gère les différents, il « tue les conflits dans l’œuf » parfois. Et en plus de tout cela, s’il travaillait auparavant dans l’équipe en tant qu’ouvrier, il doit aussi faire face aux remarques désobligeantes, aux tentatives de récupération de ses anciens pairs, voire à l’intimidation de certains, la culpabilisation d’autres et en plus de tout cela il doit gérer le trouble de ne pas savoir à quel monde il appartient : le monde de la productivité, ou le monde de la maîtrise ? Biblio Bertrand Dusehu-Becker L’encadrement de premier niveau Les « contremaîtres » d’antan que l'on taxait parfois de "petits chefs" sont aujourd'hui au cœur de la performance de l'entreprise. Hommes et femmes de terrains, à la fois gestionnaires et encadrants, ils constituent la courroie de transmission entre la direction et les salariés. En première ligne pour faire partager les objectifs de l'organisation mais aussi contrôler, évaluer, motiver les collaborateurs et faire accepter le changement, leur rôle est loin d'être évident car ils doivent concilier cette mission de management avec leur propre contribution à l'activité de l'entreprise. Fort de ce constat issu de son expérience au côté de managers de premier niveau, l'auteur propose une vision nouvelle du management de proximité. Il explique comment accompagner ces encadrants pour leur permettre de révéler et exercer leur leadership tout en gagnant en autonomie et en responsabilité. « Le manager de proximité. Au cœur de la performance de l'entreprise », Bertrand Duséhu, GERESO Édition, 162 pages, 2012. 46 Octobre-Novembre-Décembre 2012 – N°628

Méthode Retour d’expérience > Le Lean dans la pratique Optimiser l'efficacité de son système de production tout en améliorant les conditions de travail des équipes au quotidien, notamment en renforçant la prévention des troubles musculo-squelettiques : un défi relevé par les pécialiste français du modulaire aluminium. Dès son arrivée au poste de dirigeant, il y a un peu plus d'un an, dans le groupe elcom, Eric Vergne a clairement annoncé son projet de développement : s'appuyer sur les savoir-faire existant et s'engager dans une démarche de Lean avec pour objectifs d’augmenter la productivité tout en améliorant la qualité des produits mais également la sécurité et le bien-être des collaborateurs. Objectif visé tant en interne que pour les clients. Depuis plus d'un an, elcom a ainsi lancé un plan d'amélioration continue. La démarche a permis à l’entreprise et à ses collaborateurs de progresser, et reflète pleinement la volonté d'elcom d'être une entreprise innovante et dynamique, comme le commente M. Vergne. « Nous souhaitons approfondir et continuer à convaincre nos clients de notre fiabilité que ce soit par nos produits, nos services ou encore notre organisation » rappelle Eric Vergne, grand promoteur de la démarche. « Flexible et réactif, tel est le leitmotiv d'elcom. » En parfait adéquation avec la philosophie interne de la société, elcom propose désormais une gamme de profilé tubulaire appelée D30. Associée aux autres gammes de produits - des profilés au poste de travail ergonomique, en passant par des convoyeurs ou encore des systèmes de transfert modulaires à palette, ces applications répondent aux nombreuses problématiques de flux rencontrées par les entreprises, tout en apportant une touche d'esthétisme unique sur le marché. Enrichie régulièrement par des nouveautés, les possibilités sont illimitées en termes de modularité industrielle. Transfert de compétences Lean Recruté par M. Vergne en tant que responsable Lean, Matveï Gaschet (25 ans) est un ancien élève de l’INSAD Lyon en génie électrique et a suivi en complément le master de formation animateur démarche Lean. Outre la formation et l’animation du Lean, Matveï est responsable de la gamme de produits tubulaires D30 et des poste de travail ergonomiques. Il explique que les produits proposés par elcom impactent directement la qualité de la production car ils constituent un rouage essentiel de la fluidité des flux de matière et de produits tout au long de la chaîne de fabrication ou de montage sur un site industriel. Appliquer le Lean dans le montage de ces équipements parfaitement modulaires permet d’optimiser « la chasse aux gaspi » et d’optimiser les flux et les charges. La mise en œuvre du Lean dans l’installation des structures de convoyage permet ainsi d’optimiser l’ergonomie d’ensemble des postes de travail, et de réduire les mouvements des opérateurs (gestes inutiles ou incommodes susceptibles de provoquer des TMS). C’est cette expertise Lean qu’elcom est désormais en mesure de transmettre à travers son offre produits. Récemment, elcom est intervenu chez JTEKT Automotive pour différentes applications Lean, comme des nouveaux systèmes Karakuri ou des étagères dynamiques. « Le système Karakuri permet de déplacer des produits sur plusieurs dizaines de mètres, avec des virages à 90°, sans intervention humaine, Prestataire ni besoin d'énergie si ce n'est la gravité » explique Matveï Gaschet, responsable Lean chez elcom. « Dans le Lean, on favorise le rond-point vis-à-vis du feu tricolore. Le rond-point n'est jamais en panne, les utilisateurs l'approchent plus prudemment et les accidents sont moins graves. Le Karakuri est une application qui reflète parfaitement cette philosophie ». Retour d’expérience « Chez JTEKT Automotive, à Irigny, poursuit-il, nous avons accompagné notre client de la définition à la réalisation de la structure en tubes D30. Le plus intéressant a été la phase d'assemblage où nous avons formé des techniciens de chez JTEKT à l'utilisation de nos produits. Au cours du montage, il est apparu un besoin de faire évoluer l'étagère dynamique. A ce moment-là, les techniciens étaient un peu désabusés et démotivés. Ils ont été étonnés de la rapidité et la simplicité avec laquelle nous avons pu, ensemble, modifier la structure afin de répondre aux nouvelles contraintes. Malgré ces modifications, nous avons tenu les délais sans aucun problème et toutes les parties prenantes du projet étaient ravies. » Partenaire exclusif du fabricant allemand « item », elcom est riche de plus de 25 ans d'expérience dans la distribution et l’installation des solutions modulaires pour l'industrialisation. Son approche offre une liberté totale de conception avec une gamme unique de profilés aluminium et d'accessoires. Le nouveau dirigeant Eric Vergne est résolu à mettre en œuvre des méthodes associant satisfaction de la clientèle et bienêtre au travail de ses 80 collaborateurs. Dans la logique « Lean » qui s'appuie sur la souplesse et la réactivité, elcom a mis en place plusieurs niveaux de services proposés à ses clients : un site internet dédié aux problématiques Lean (lean.elcom.fr), un outil de configuration en ligne de poste de travail ergonomique, la réalisation sur site de structures Lean étudiées préalablement en bureau d'étude, la formation depuis la conception jusqu'à la réalisation de structure optimisant les flux, une garantie d’expédition des produits standards sous 24h depuis l'un des trois sites français (deux sites à Bourgoin-Jallieu et un site francilien). F. P. Octobre-Novembre-Décembre 2012 – N°628 47

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